Как ежегодно снижать бюджеты на 5%
Гемба-менеджмент, курс на реформы и лучшее от сделок M&A, — о важных нюансах построения ремонтной стратегии на российских промышленных предприятиях рассказывают генеральный директор компании Деснол, разработчика и интегратора экосистемы 1С:ТОИР, Роман Пилькин и директор Центра экспертизы ТОиР Денис Труфакин.
Роман Пилькин: Денис, у вас за плечами 15 лет работы в ремонтных службах на больших производствах, а в последние годы вы помогаете предприятиям трансформировать процессы управления ремонтной деятельностью. Что за эти годы для вас было наиболее значимым?
Денис Труфакин: Думаю, понимание технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования в широком смысле. Я руководил сначала цехом, а потом — производством. Занимался процессами ТОиР с точки зрения заказчика услуги и человека, который использует оборудование для создания продукта. Для меня это был этап реактивного технического обслуживания: по принципу «сломалось — починили». Да, были и планово-предупредительные ремонты, но они не закрывали в полной мере те неисправности, дефекты и проблемы, которые росли снежным комом.
Когда я стал заниматься внедрением процессов управления активами, то смог с другой стороны посмотреть на ситуацию, понять внутренние боли, проблемы технической службы. Зная, что ожидает клиента, по-другому выстраивать путь. Кроме того, в результате сделки M&A одной из компаний, в которой работал, у меня появился доступ к зрелой методологии, лучшим практикам и программным продуктам в управлении активами. Благодаря всему этому пришло понимание, как должна быть выстроена правильная ремонтная служба.
Роман Пилькин: Исходя из вашего опыта, каким образом трансформация процессов ТОиР оказывает влияние на экономические показатели предприятия?
Денис Труфакин: Грамотно выстроенные процессы ТОиР повышают эффективность оборудования и степень его готовности к работе. Собственно, именно в этом, а также в оптимизации оборотного капитала и снижении затрат можно найти зоны роста компании.
Роман Пилькин: А каких цифр или динамики можно реально добиться?
Денис Труфакин: Мы три года подряд, включая 2022 г., показывали ежегодное снижение бюджета ТОиР на 5%, в том числе за счет инструментов цифровизации и продуктов экосистемы 1С:ТОИР. Это сотни миллионов рублей по нескольким площадкам одновременно. Я беру абсолютные проценты и не включаю затраты на энергетику и ФОТ. Одновременно с такой экономией повышалась и организационная эффективность, росла степень готовности оборудования и отдача от активов.
Роман Пилькин: А как оценить уровень зрелости процессов ТОиР на предприятии? Как понять, работает ли ремонтная служба хорошо или необходимы реформы?
Денис Труфакин: Компании, которые обладают зрелыми бизнес-процессами, обычно имеют долгосрочные ремонтные стратегии, разработанные на три, пять, семь лет вперед. Эти стратегии разрабатываются с учетом развития технических служб всего предприятия. Второй критерий зрелости процессов ТОиР — это наличие инструмента оценки качества процессов с точки зрения стратегии. Когда вы, условно, имеете необходимое количество данных и можете не только контролировать, но и управлять процессами.
Роман Пилькин: Предположим, мы оцениваем качество работы бухгалтерии. Если мы видим, что у предприятия нет информационной системы, то мы сразу понимаем, что с бухгалтерским учетом что-то не то. А есть ли какие-то признаки, по которым можно определить, что что-то не то с ТОиР?
Денис Труфакин: Если не вдаваться в детальный анализ и не учитывать микропредприятия, где техническая служба состоит всего из 10–15 человек, то, естественно, нужно обращать внимание на такие особенности, как наличие выделенной организационной структуры ТОиР, сотрудников, которые целенаправленно занимаются надежностью и планированием, аналитики и актуальной базы данных оборудования. При этом важно понять, используется ли в реальной практике система или она просто есть.
Очень много полезной информации дают референс-визиты на предприятия с высоким уровнем цифровизации и бизнес-процессов. Важно также выходить «в народ». У японцев есть понятие гемба-менеджмент, когда руководители спускаются на позиции рядовых сотрудников. Пожалуй, это лучший способ посмотреть, в какой стадии развития находятся процессы ТОиР и как их можно улучшить.
Роман Пилькин: Практики, в том числе западные, говорят о том, что 80% всех ремонтов должны быть плановыми, а не аварийными. Вы разделяете эту точку зрения?
Денис Труфакин: Все зависит от оборудования. Есть работы, которые просто по закону должны выполняться в четком соответствии с графиком. Есть риски, которые нужно проанализировать и назначить для них правильную стратегию реакции: либо по календарю, либо по наработке, либо на основании диагностики. А есть оборудование, которое экономически выгоднее обслуживать до отказа.
Роман Пилькин: А часто ли вы сталкиваетесь с тем, что график планово-предупредительных ремонтов формально существует, но никто по нему не работает? То есть его просто пишут, согласовывают и убирают в стол?
Денис Труфакин: Давайте будем реалистами. На каждом предприятии, сколь бы зрелым оно не было, есть работы, которые не будут выполнены тогда, когда их запланировали. И здесь вопрос только в том, какой процент работ производится по графику, а какой — переносится или, того хуже, отменяется. Если у предприятия есть информационная система, то в ней всегда содержится информация о проценте выполнения графиков ремонтов.
Роман Пилькин: А если информационной системы нет?
Денис Труфакин: существует масса предприятий, где все данные находятся в головах сотрудников, но если мы говорим о каких-то более-менее крупных организациях, то такое количество информации в уме и даже в Excel-таблицах удержать просто невозможно.
Роман Пилькин: Как правильно выбрать ремонтную стратегию для конкретного вида оборудования?
Денис Труфакин: Конечно, самый правильный подход — это анализ. В зависимости от критичности оборудования, наличия в штате обученных специалистов есть различные варианты анализа, в том числе и функциональных отказов. Например, это может быть, FMEA-анализ (Failure Modes and Effects Analysis) –– анализ видов и последствий отказов. Предположим, у нас есть насос, который должен работать 24/7. Соответственно, при проведении анализа по этому насосу берутся все отказы, и мы смотрим, какие есть способы минимизации последствий, выбираем ремонтное воздействие и определяем эффективность воздействия в определенных эксплуатационных условиях и производственной цепочке.
Роман Пилькин: А как быть на микропредприятиях?
Денис Труфакин: На микропредприятиях применяемые стратегии, как мы уже говорили, часто содержатся в головах отдельных сотрудников или файлах Excel. И нужно беречь такие головы и все-таки внедрять потихоньку цифровизацию. Наверное, не стоит запускать одномоментно все процессы, как в больших и средних компаниях. Для небольших организаций должна быть своя технология внедрения цифровых продуктов, запуск именно того, что нужно сейчас данному предприятию, например, отдельных модулей EAM- или CMMS-систем. Ну а пока этого нет — беречь головы, конечно, беречь их нужно всегда, но здесь особенно.
Роман Пилькин: Как выбрать ключевые показатели эффективности ТОиР, на которые стоит ориентироваться?
Денис Труфакин: Конечно,есть классические показатели, которые отталкиваются от финансового результата компании. Это общая эффективность оборудования и коэффициент его технической готовности, затраты на ТОиР и фонд оплаты труда ремонтной службы и всех тех сотрудников предприятия, кто участвует в обслуживании и осмотрах, и это материально-технические запасы — замороженные деньги, которые финансисты могут с помощью различных инструментов превращать в дополнительную прибыль. Это, скажем так, верхнеуровневый показатель эффективности с точки зрения бизнеса. Есть еще, конечно, функциональные показатели, такие как качество планирования, качество работы с надежностью.
Когда предприятие вступает на путь внедрения надежности как новой культуры и философии, то показатели качества потихоньку трансформируются. Например, когда мы только определили службу, которая будет работать с надежностью, первыми показателями будут те, которые относятся к созданию самой системы надежности — подготовка каталога оборудования, разработка номенклатур и технических карт. А когда техкарты уже будут использоваться, когда начнет накапливаться информация о дефектах и простоях, и будет запущен процесс разбора неисправностей, то после этого мы уже перейдем к планированию мероприятий. На каждом из этапов важно цементировать результат, чтобы он стал привычным для всех участников процесса трансформации.
Роман Пилькин: Я, кстати, на своей практике много раз сталкивался с парадоксальными историями, когда мы внедряем информационную систему, паспортизируем все оборудование, рассчитываем график плановых предупредительных ремонтов и ждем, что все эти мероприятия приведут к снижению бюджета, а бюджет по факту растет. Например, выясняется, что 20% дорогостоящего оборудования вообще не обслуживалось, и нужно выполнять профилактические ремонты, про которые все забывали. Это тоже доказывает, что нет и не может быть однозначных показателей. И генеральному директору нужно просто понимать, что происходит, какой этап он сейчас проходит и какими показателями можно оценить его эффективность.
Денис Труфакин: Да, но также очень важно понимать направление этого движения с самого начала –– этапа разработки стратегии развития компании и технической службы. Именно тогда задается вектор, который влияет на весь конечный результат.
Роман Пилькин: Еще один вопрос касается терминологии. Кто-то говорит про автоматизацию, кто-то –– про цифровизацию процессов. Есть ли для вас разница в двух этих терминах, и как вы их понимаете?
Денис Труфакин: Для меня разница в терминах есть. Под цифровизацией я понимаю установку ПО и перевод в цифру того, что было на бумаге и в головах отдельных сотрудников ремонтной службы. Автоматизация процесса — это облегчение и упрощение рутинных операций.
Возьмем простой пример: нам нужно зарегистрировать дефект. Какая здесь может быть цепочка? Оператор увидел проблему, сказал об этом мастеру, мастер куда-то записал, в конце смены позвонил диспетчеру, диспетчер внес это в рапорт, и информация ушла в информационную систему. Потом все собрались, посмотрели на эти рукописи, и каждый по-своему интерпретировал написанное. А другая ситуация, когда у оператора есть мобильный терминал, и, если во время обхода обнаруживается дефект, оператор с помощью мобильного терминала считывает QR-код и по предложенной матрице производит оценку его критичности для производства. Это как раз пример автоматизации, когда дополнительные инструменты упрощают цепочку процесса, одновременно повышая его качество. Я бы сказал, автоматизация дополняет цифровизацию.
Роман Пилькин: А в какой последовательности правильнее трансформировать процессы ТОиР?
Денис Труфакин: Мы обычно наблюдаем два подхода в компаниях. Есть организации, которые подходят очень качественно и осознанно, им нужна цифровизация в понятный срок, в понятных деньгах и в понятном качестве. Соответственно, они приходят с запросом на проведение аудита бизнес-процессов, и в этой работе участвуют все заинтересованные стороны — не только техническая служба, но и службы управления персоналом, финансов, закупок, логистики, производства, качества. И процессы ТОиР уже на этапе составления технического задания оптимизируются в соответствии с требованиями, задачами и условиями всех этих подразделений компании. Практика показывает, что повышение зрелости процессов ТОиР повышает качество всех бизнес-процессов предприятия.
Фото: пресс-служба компании Деснол
